La empresa retail nace, crece, se reproduce y muere.

La empresa nace

Uno o varios inversores deciden montar una nueva empresa de retail, después de un exhaustivo análisis de mercado (o no), se concluye que hay una oportunidad de negocio y un nicho de mercado sin cubrir.

En los primeros meses la estructura de la compañía es pequeña:

• 1 responsable (que se convertirá en Director General con el paso del tiempo y el incremento de la facturación)
• 1 responsable de gestionar los primeros puntos de venta
• 1 responsable de MKT 
• 1 auxiliar administrativo que desempeña múltiples funciones en los inicios.

La contabilidad está externalizada hasta que el volumen sea mayor y entonces se contrate a un controler junior.

Por supuesto en esta fase, no existe el departamento de RRHH, ni de Informática (que pasará a denominarse "Sistemas" cuando la empresa gane glamour  y pasará a llamarse "IT" (Information Technologies) cuando gane mucho, pero que mucho glamour).

El plan a 5 años (¿alguien ha visto alguna empresa que haya cumplido un plan a 5 años? Siendo sincero, conozco una que debe ser la excepción que confirma la regla) determina que hay que abrir entre 150-200 puntos de ventas en los próximos años (por cierto, cuando existe competencia, sus planes son los mismos " en los próximos 5 años abriremos entre 150-200 puntos de venta" dice el CEO de turno en la entrevista que realiza para la revista líder del sector...). Así que la empresa abre puntos de venta a buen ritmo...

La empresa crece

Han pasado 3 años, la empresa tiene 65 puntos de venta y las necesidades de gestión han provocado la aparición de:

• Un Director General (antiguo responsable). Se lo merece, ha trabajado mucho para llegar hasta ahí.
• Un Director Financiero...y su séquito de administrativos...
• Un Director de RRHH...y su séquito de...administrativos...
• Un Director de Expansión...este pobre al principio sin séquito...aunque ya ha hablado con el DG para que le pongan una persona que le ayude con el departamento.
• El responsable de MKT ahora es Director de MKT
• El responsable de gestionar los puntos de ventas ahora es Director de Ventas (en un futuro será Sales Director)...
• 4 Responsables Regionales ( futuribles Área Managers o  Regional Managers)
• Un director de IT...y su séquito... 

En total:

• Central: 30-40 personas.
• Tiendas: 300-400 personas.

En este momento hay muy buen ambiente en la empresa, todos en la central se conocen, han comenzado prácticamente a la vez y han creado esta magnífica empresa que crece desbocada. Hay colaboración, cooperación, se establecen vínculos personales entre los trabajadores. Existe compromiso.

Ningún competidor nos hace sombra porque somos muy innovadores, somos la novedad y si hay alguno, no nos preocupa porque están obsoletos y reaccionan a todo lentamente. Nos los vamos a merendar.

La edad media en la compañía es de 28 años.

La empresa se reproduce

Estamos en el año 7 de vida de nuestra empresa. Tenemos 110 puntos de venta ("la expansión no ha sido tan rápida como esperábamos", comenta el Director de Expansión en la revista, el CEO ya no hace las entrevistas ). Los inversores iniciales han vendido la empresa a otra de Capital Riesgo que a los 5 años, la habrá "transformado" y venderá a su vez a un tercero. En este momento hay que franquiciar por varios motivos:

1. Porque somos muy buenos y podemos exportar nuestro know-how...
2. Buscar nuevas fuentes de inversión...
3. Porque lo hace todo el mundo...

Ahora la estructura es la siguiente:

• Al Director General le han reorientado la carrera profesional y le han deseado los mayores éxitos en su nueva andadura. Ahora tenemos un CEO porque también tenemos un Consejo al que hay que rendir cuentas cada mes.
• 1 Secretaria de Dirección.
• Finanzas:
• Director Financiero
• Controler 
• Jefe de Contabilidad
• Jefe de tesorería
• personal administrativo
• 25 si no tienen el módulo financiero de SAP (integra todo el sistema financiero de la compañía)
• 10 con SAP o similar.
• RRHH:
• Director RRHH:
• Jefe contratación
• Jefe de riesgos laborales
• jefe de Administración de RRHH
• Analista de nóminas
• Jefe de formación
• 3 Técnicos RRHH 
• 2 Auxiliares
• 3 Becarios
• Expansión:
• Director Expansión 
• Jefe de expansión????
• 2 auxiliares (deben ser una para cada uno)
• Comercial:
• Director de MKT
• 3 Category manager
• 4 Product manager
• 3 KAM??
• Jefe de "merchan"
• Jefe de comunicación y RRPP
• Jefe de publicidad
• Jefe de investigación
• Jefe de medios 
• Project support expert team...
• 6 Becarios
• 6 Auxiliares de becario

• Director de Ventas:
•  4 Área managers (en un alarde de originalidad, Norte; Sur, Este y Oeste).
• 10 Supervisores
• 2 Auxiliares 
• 110 tiendas ( 700 personas)
• ¿Por qué nunca hay becarios en ventas?
• IT
• Director de IT
• 3 Project Leader
• 15 programadores
• 15 administradores de sistema
• 15 atención Call Center

• Director de Franquicias:
• 4 responsables de captación
• 4 responsables de fidelización y relación con el franquiciado

• Logística:
• Director de Supply chain (Operaciones o logística)
• Jefe de Almacén
• jefe de compras
• Jefe de Importaciones/Exportaciones??
• Jefe de producción

En total:

• Central: 80-90 personas.
• Tiendas: 450-500 personas.

La empresa muere

Año 18. 

200 puntos de venta (¿pero no era en 5 años?).

La edad media en la compañía es de 41 años.

De los que empezaron, solo queda en el equipo de dirección el financiero y el director de RRHH. El resto son todos nuevos.

Hay gente desconocida por la oficina "¿y este cuando ha entrado?". Desde que ampliaron la sede al nuevo edificio ya no es lo que era. "Yo no conozco a nadie" " ¿os acordáis cuando cada mañana tomábamos café en la máquina de café antes de empezar la jornada?".

Se vive de la nostalgia, la empresa comienza a morir.

En las tiendas, los equipos exigen la devolución de cada minuto que hacen fuera de su horario laboral. Cuando había 20 tiendas, todo el mundo cedía esos minutos con gusto y el jefe de la tienda manejaba esas situaciones con mano izquierda. Las personas se vuelven inflexibles, comienzan las rigideces: La empresa está muriendo.

Hay un nuevo tipo de empleado: el prehistórico. Cree que la empresa es suya porque está desde sus inicios. Vive instalado permanentemente en el pasado. No acepta nada ni a nadie que huela a nuevo (en el fondo los vive como una amenaza) y bajo ningún concepto quiere salir de su círculo de comodidad. Él lo sabe todo, no necesita formación. El miedo y la comodidad atenazan a los empleados. La empresa está muriendo...y nadie lo percibe.

Se comenta que el CEO va a pre-jubilarse. Comienzan los codazos por estar visible para la sucesión. Donde dije "digo" digo "Diego" o lo que haga falta con tal de estar en la "pomada". Entra la política en juego. Algunos hacen gala de un EGO que se lo pisan. La codicia se instala en el comité de dirección. Las decisiones se toman por objetivos personales y no de empresa. La empresa se desangra.

El sindicato exige que los empleados libren uno de cada dos sábados..."pero si el sábado es el día de más afluencia y ventas!!!"...Sí pero todos queremos librar el sábado...PARA IR DE COMPRAS...Todo el mundo se acomoda ¿Quién se está encargando de la marcha de la empresa?

Aparece un nuevo competidor. Joven, competitivo, agresivo...abre puntos de venta por todas partes, se extienden como setas, invierten mucho dinero en medios, son dinámicos, emanan innovación...así era nuestra empresa al principio.

Convención anual. El CEO expone resultados. La empresa pierde dinero. Ha perdido un 35% de sus clientes. Ha cerrado 25 tiendas el último año. La presentación termina con una Slide que dice:

"SOMOS LOS LÍDERES DEL SECTOR"

Existe metástasis de autocomplacencia.

LA EMPRESA HA MUERTO.