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martes, 29 de noviembre de 2011

¿Aún no tienes una estrategia online?


No estamos en crisis.

Dejemos de hablar de crisis y de cuándo vamos a salir de ella. Lo que está ocurriendo, lo que ha ocurrido,  es algo mucho más profundo que va a cambiar, que está cambiando, que ya ha cambiado la forma de entender y de hacer negocios tal y como los hemos conocido hasta la fecha.

No estamos en crisis, lo que tenemos es una situación de mercado tipo que tenemos que reconocer en primer lugar y asumir después para ponernos a trabajar con ahínco en este nuevo entorno. Porque los cambios afectan al ámbito social, cultural y empresarial.

Pero ¿qué factores han influido en esta nueva realidad empresarial, social y cultural?

Pues los movimientos migratorios, la globalización y los avances tecnológicos entre otros. La llegada de internet ha revolucionado la forma de comunicarnos, la forma de comportarnos e incluso nuestros hábitos. Han aparecido nuevas oportunidades y se han reescrito las normas de relación empresarial, centrándonos tan sólo en este ámbito.

A regazo de internet han aparecido los medios sociales (social media), plataformas de comunicación sin contenido, en la que los contenidos los incluyen los usuarios. Redes sociales como Facebook, Twitter, LinkedIn o plataformas de contenidos como Youtube o Flickr por señalar sólo las más conocidas, han influido radicalmente en la forma de acceder a contenidos, la forma de exponernos hacia los demás y la forma en la que los demás nos perciben.

Estamos en la era share. Los usuarios comparten eventos, emociones, sentimientos y se relacionan con las marcas que les aportan valor y aquellas que les envían los mensajes que les interesan.

¿Cómo mi empresa tiene que plantearse la nueva realidad online?

Pues como ya he comentado, lo primero es ser conscientes de este cambio. Si la empresa no es permeable a lo que está ocurriendo, difícilmente va a dedicar tiempo a la estrategia online.

En mi opinión, el primer paso es hacer una auditoría sobre el conocimiento que los consejos de administración y los comités de dirección tienen sobre social media. Esta es una labor que el CEO no va a poder delegar, va a tener que tomar “el toro por los cuernos” y hacer que, desde el primero hasta el último de los empleados, reciban una formación sobre social media y el impacto que tiene este fenómeno sobre la empresa.

¿Pero tan importante es tener una estrategia online en estos momentos?

Pongamos encima de la mesa algunas realidades para contestar a esta pregunta.

1.       Según informe de Ericsson, el crecimiento de uso de smartphones es exponencial.
a.       Los usuarios de smartphones triplicarán el uso de datos hacia finales de año.
b.      Entre el 2011 y 2016 se espera un incremento que multiplique por diez el consumo de red en estos dispositivos, a tal punto que iguale a las computadoras.
2.       Incremento de la gama de dispositivos que dan acceso:
a.      Tablets
b.      Notebooks
c.       Netbooks
d.      Smartphones
3.       Las marcas son cada vez más débiles:
a.       Las barreras de entrada cada vez son más bajas:
Y si no que se lo digan al sector turismo, al sector de la música, prensa escrita, editoriales…
Se han reinventado sectores y lo que es más importante, se van a reinventar sectores, lo que quiere decir que hay que anticiparse, porque de una u otra forma tu sector se verá afectado y el momento de actuar es ahora si quieres que tu  marca tenga una buena representación online dentro de 5 años.
En el futuro todas las marcas tendrán una dimensión social.
4.       Las marcas están expuestas.
a.       A lo que dicen los propios empleados
b.      A lo que dicen los clientes
Y no van a poder evitarlo. ¿No será interesante entonces tener un canal abierto en esas redes para poder interactuar con tu cliente y con sus comentarios?
Se van a crear redes sociales dentro de las empresas, redes sociales internas.
5.       Democratización del acceso a la información.
6.       Se iguala el poder competitivo: ahora cualquiera es creador de contenidos, no por ser una empresa de 50.000 empleados tienes una ventaja en Youtube.

Como ya he dicho, los hábitos están cambiando, principalmente en los más jóvenes (que serán los consumidores del futuro). Los adolescentes no ven la televisión porque dedican buena parte de su tiempo libre a estar “conectados”.

Entonces me pregunto: ¿tiene sentido invertir en TV de forma masiva respecto a las redes sociales? ¿Habrá que ir desinvirtiendo en TV para ir incrementado la presencia en medios sociales? Parece ser que sí y cuanto antes vayamos teniendo claro la manera de hacerlo pues mucho mejor y el primero que lo haga tendrá, momentáneamente, una ventaja competitiva hasta que su competencia se dé cuenta, pero mientras tanto el que se haya posicionado correctamente habrá estado en un océano azul obteniendo magníficos rendimientos.

Pero la realidad es que las empresas no son capaces de adecuar su velocidad de actuación a la eclosión digital que ha surgido a nivel individual yendo a remolque de la misma, siendo más acentuada esta situación en empresas que no pertenecen al sector digital.

¿Qué objetivos tiene que marcarse mi empresa dentro de la estrategia online?

Ha día de hoy, muchas empresa no tienen perfil en Twitter, Facebook, LinkedIn…así que el primer objetivo sería tener una presencia en las principales plataformas y por encima de todo en aquellas afines a nuestro target de clientes.

Uno de los valores de las redes sociales es ESCUCHAR. Por lo tanto debemos escuchar lo que dicen de nuestra empresa.

Por otro lado hay que generar contenidos de interés para nuestros clientes o fans. Los fans, clientes e incluso los empleados serán los embajadores de la marca allá donde la marca no puede llegar.

El objetivo del siglo XXI a nivel de comunicación será hacer llegar el mensaje que nosotros queramos a nuestro público objetivo en un entorno caracterizado por el ruido mediático (cualquiera puede generar contenido) y de elevada competencia.

Podrás utilizar las redes sociales como un potente focus group.

Y tendrás que obsesionarte por generar confianza, comunicar valores y por la experiencia del usuario que por ejemplo, en una empresa de retail comenzará online, para terminar en el punto de venta.

Siguiendo con el ejemplo de retail, las empresas tienen que preguntarse cómo pueden vender su producto de forma online e ir articulándolo ya. Ahora. El momento es ahora. En algunos casos puede ser más sencillo que en otros pero ten por seguro que si se vende en una tienda, se puede vender por internet así que ¿por qué no adelantarse a la competencia?

Además…si lo vendes en tu país, ¿por qué no en todos los países?

La venta online iguala a grandes y pequeños.

En resumen, la estrategia online es imprescindible porque el desarrollo del social media es imparable, ha cambiado paradigmas, formas de interactuar, comunicarse, vender, ha eliminado barreas, ha reducido distancias, ha igualado potencialidades, ha cambiado hábitos de consumo pero sobre todo, es una fuente de magníficas oportunidades.

Ahora que los mensajes que comunican las empresas, sean del sector que sean, se han uniformado en dirección al precio, es buen momento para plantearse nuevos caminos, es momento de tomar posiciones en medios sociales y la empresa que sepa anticiparse obtendrá sus réditos.

Entonces… ¿Crees que es buena idea tener una estrategia online?

Os dejo este vídeo ilustrativo:

video

Francisco Galán.

martes, 22 de noviembre de 2011

Entre el Excel y la gestión de personas.


Creo, ahora más que nunca, que nadie sabe cuando abandonaremos esta espiral de descenso del consumo, que hace que se cierren empresas, que a su vez hace que se despida gente, que a su vez hace que descienda el consumo, que  a su vez hace que se cierren empresas…

Para muchas circunstancias empresariales (y no tan empresariales) el ser humano se mueve entre la codicia y el miedo. Ahora llevamos unos años en la parte del miedo.

No somos perfectos. No es la primera vez que pasa en la historia de la humanidad y probablemente no será la última, pero siempre me pregunto si hemos aprendido algo de cara al futuro.

Cuando estábamos en la parte de la codicia, la hoja de cálculo era la estrella. La gestión numérica estaba muy bien vista y la gestión de personas…pues en teoría también, pero en la práctica puede que no tanto.

Cuando realizas una compra de acciones de una empresa, se nos pasa a llamar accionistas. ¿Accionistas? ¿Seguro? Lo que deseamos es haber acertado comprando justo cuando las acciones se disponen a subir, para venderlas con un buen rendimiento y en el menor espacio de tiempo posible y si es posible, coger el dividendo. Que nos preocupe si tal o cual campaña comercial están teniendo éxito en la empresa, si se han hecho inversiones de cara al futuro  o si se ha firmado un nuevo convenio colectivo, sólo depende de si eso hace que la cotización suba. Una vez hemos vendido nuestras acciones, lo que le pase a la empresa, la verdad, no nos preocupa mucho. Lo importante es el corto plazo.

Pero la historia nos lleva diciendo desde hace unos años que el QUÉ es importante pero el CÓMO, es capital.

Cuando se consiguen las ventas presupuestadas hay que felicitarse y a su vez preguntarse cómo se han conseguido.  Porque de lo que se trata es de vender hoy y siempre. Es más rápido gestionar una tabla Excel que un grupo de personas y más, porque con personas, 2+2 no siempre son cuatro.

Uno de los aprendizajes en relacion lo que nos está pasando es tomar más en serio el medio y largo plazo. Ahora nadie se preocupa del beneficio porque todo el mundo anda loco intentando que al menos haya ventas, cosa que siempre se hace en última instancia y no en épocas de vacas gordas, que es mucho más fácil y menos traumático. Seguramente, un buen número de empresas sólo se han preocupado de cómo generar ventas cuando no ha habido más gastos sobre los que poder recortar. Es ahí donde todo el mundo se ha girado para los equipos de venta y MKT y los han convertido en protagonistas.

Al menos deberíamos aprender para la próxima vez y anticiparnos a los acontecimientos.
¿Cómo?...pues haciendo lo que se dice. Eso ya es un buen comienzo. Y pongo algunos ejemplos desde el ámbito comercial, que seguramente pueden ser extrapolables a otros ámbitos:
·         Mediante planes de formación consistentes, que emanen de los objetivos de la empresa y que no se conviertan en acciones aisladas:
o   Valorar el rendimiento que la inversión en formación ha tenido. ¿En qué hemos mejorado después de la formación? ¿Cómo esa formación hace a la empresa más rentable en alguna de sus formas? Y comprobarlo!!!
·         Pasando tiempo con tus equipos, supervisando activamente (en el terreno):
o   Cuidando la relación con cada miembro
o   Conocer su individualidad personal y profesional
o   Enseñándoles a ser mejores profesionales
·         Generando comportamientos del manager que atraigan el compromiso. ¿En qué punto perdimos a ese empleado que en su primer día de trabajo llegaba más que motivado? ¿no es verdad que el primer día en la nueva empresa, todos llegamos con una motivación traída de casa?

Pero todo esto requiere tiempo.

El cortoplacismo no nos ha dejado ver lo que había que cuidar y ahora todos queremos correr para salir por la estrecha puerta que nos conduce hacía El Dorado. Nuestro cliente. Pero todos no cabemos a la vez. I'm sorry...Teníamos que haber corrido antes.

No soy un ingenuo y espero que nadie piense que soy un iconoclasta. Soy absolutamente consciente de que la cuenta de explotación es muy importante en la gestión de cualquier negocio, pero a su vez como ocurre con las ventas, no deja de ser una foto finish, de aspectos que no son numéricos y que no hay que perder de vista.

Creo en el trabajo de fondo y  en el crecimiento de las personas.

Una empresa no es ni más ni menos que un conjunto de relaciones. La calidad de esas relaciones determina la calidad de esa empresa y a su vez determina sus resultados. A corto plazo gestionar desde el Excel ha sido muy rentable, pero ahora que el consumo es muy selectivo, sólo las empresas que hayan trabajado muy bien con sus equipos tendrán más oportunidades, y para que haya ventas lo que sí es indispensable es que haya oportunidades.

¿Qué queremos para el futuro?¿Resultados a corto plazo o resultados siempre?

Francisco Galán.

martes, 15 de noviembre de 2011

Esa tienda no vende… ¿qué hacemos? (Parte IV)


Llegamos a la parte final de nuestro largo post.

Resumamos el recorrido hecho hasta ahora:

ü  Tenemos uno o varios puntos de venta que no están rindiendo de forma adecuada. Sus resultados no son los esperados.

ü  Comprobamos la afluencia a estos centros y si tenemos un dato inferior al año anterior pasamos a chequear nuestras políticas de Fidelización y Captación.

ü  Posteriormente, examinamos nuestro ratio de conversión.

Una vez en este punto tendremos como resultado el dato de número de clientes.

Como ya he comentado en otras ocasiones las ventas se miden por la cantidad de las mismas y por la calidad, es decir, tendremos que asegurar que no existe un problema de número de clientes (menos que el año anterior en comparable) o que aun teniendo los mismos o más no estemos vendiendo con un precio medio inferior.

Ventas = Cantidad x Calidad

Facturación = Unidades x precio medio

Por lo tanto los siguientes ratios que tendremos que comprobar serán los precios medios/ cliente y el número de productos/cliente.

Vamos a empezar por este último:

Productos/cliente

¿De qué depende que un cliente compre un producto o por el contrario compre dos o más?

1.       La habilidad comercial del equipo de ventas: es decir una muy buena formación y una correcta actitud.

2.       De la capacidad de hacer ventas cruzadas: que no deja de ser una derivada del punto 1.

Volvemos a terminar en la calidad de nuestro equipo comercial.

Tendremos que medir nuestra venta cruzada. Definir qué es venta cruzada en nuestro caso, qué productos engloba y que espacio temporal abarca. Tendremos que decidir si una segunda compra hecha al día siguiente de la primera, es una venta cruzada o no. Lo importante es definir y consensuar con las partes implicadas  cuál de todas las posibles combinaciones es la que más nos ayuda a medir nuestra realidad y a su vez cuál es la que es más simple de monitorizar.

Precios medios/ cliente

Definiremos qué productos se van a incluir en este ratio y sumaremos toda la facturación de esos productos dividiéndola por el número de clientes para obtener nuestro precio medio por cliente.

¿Qué agentes afectan al precio medio?

1.       La habilidad comercial del equipo de ventas: como no podía ser de otra manera, la calidad de la fuerza de ventas interviene de manera determinante en el precio medio.

2.       Número de ofertas y promociones: porque si un año tenemos que realizar mayor número de ofertas y/o promociones, nuestro precio medio lógicamente se verá afectado.

3.       Evolución de los precios de tarifa: tendremos que analizar las variaciones en los precios tanto al alza como a la baja. Y digo en las dos direcciones porque una subida de precios en las tarifas puede significar paradójicamente, una disminución del precio medio si esta subida orienta a los clientes hacia productos más económicos.

Sin ánimo de ser exhaustivo he querido desgranar un posible modelo de análisis de puntos de venta con que no rinden adecuadamente.

Lo siguiente sería realizar un informe que incluya la situación de partida, la situación actual avalada por todos los datos que hemos descrito en este post, las posibles causas que producen el bajo rendimiento y una propuesta de plan de acción encaminada a reconducir la situación.

miércoles, 9 de noviembre de 2011

Esa tienda no vende… ¿qué hacemos? (Parte III)


Estamos haciendo una aproximación a los aspectos que no tenemos que perder de vista cuando una o varias tiendas no terminan de dar los resultados esperados.

Hemos dicho hasta la fecha que comenzaremos comprobando el número de personas que asisten al establecimiento en comparación con un periodo equivalente anterior.

Si tenemos un déficit de afluencia tendremos que revisar entonces nuestras políticas de Captación y Fidelización. Hemos detallado qué puntos hay que revisar dentro de cada política y obtener una serie de conclusiones, que nos tienen que ayudar a elaborar nuestro plan de acción.

Hasta aquí lo que hemos explicado. Ahora vamos un paso más allá.

El siguiente paso será comprobar la Conversión, entendiéndose por Conversión, y simplificando,  el número de ventas que se realizan frente al número de personas que entran en nuestro establecimiento.

Se pueden establecer distintas combinaciones para definir la Conversión, dependiendo del sector, actividad, producto, etc. Lo importante es establecer y consensuar el ratio y hacerlo comparable en el tiempo.

Para la explicación lo voy a definir como el número de ventas por cada persona que entra en la tienda en porcentaje:



 Conversión= (nº ventas/ afluencia) x 100

¿Cuál sería el valor óptimo?

Pues depende de nuevo de varios factores, pero es un valor que no tiene techo. Nuestro histórico en este ratio nos dirá cuál es la meta a batir.

    ¿Qué aspectos tendremos que chequear para mejorar nuestra Conversión?

Pues entre otros los siguientes:

§  La habilidad comercial del equipo de ventas: número de ventas de productos complementarios o añadidos, es decir, la venta cruzada. Y juega un papel muy importante en la mejora de este ratio la proactividad de los equipos. Aseguremos que no dejamos ni un solo cliente por atender.

§  Adecuación de la cantidad de personal vs los flujos de afluencia: porque si no tenemos el equipo suficiente estaremos perdiendo ventas por no poder atender toda la demanda. Ojo con este punto que puede ser la diferencia entre buenos y malos resultados.  Y aquí hago referencia a mi primer post: si atraemos a los clientes y después no los podemos atender estaremos haciendo una de las peores gestiones que consiste en invertir recursos y después perder las oportunidades que generamos.

§  Mejora de los procesos de venta: que permitan, sin que el cliente se sienta desatendido, que nos “cunda” más la actuación de cada uno de nuestros vendedores.

Como decía, el dato de Conversión es un dato muy significativo de cómo está funcionando esa unidad de negocio.

Un ratio de conversión por encima de la media nos está comunicando que en esa tienda existe proactividad, que el equipo de ventas está atento a cada cliente que entra y, aunque no es una ciencia exacta, también nos puede indicar que el ambiente de trabajo es óptimo.

La ventaja para los grupos de retail, es el benchmarking que permite trasladar modelos de actuación exitosos y contrastar ratios entre diferentes unidades de negocio, de características y situaciones afines.

Por eso debemos tener muy en cuenta el ratio de Conversión. Hacer una buena definición del mismo, en base a los intereses de la compañía, realizar correctamente la medición y comprobar su evolución periódicamente y de manera cíclica.

Un buen ratio de Conversión aporta más valor si puedes identificar la procedencia de cada venta y saber así qué productos o servicios son los que componen y mejoran el ratio.

(Fin de la tercera parte del post “ Esa tienda no vende… ¿qué hacemos?”)

lunes, 7 de noviembre de 2011

Esa tienda no vende… ¿qué hacemos? (Parte II)


Acabábamos el anterior post hablando sobre los puntos críticos dentro de la Fidelización de cara a poder analizar, desde ese punto de vista, el funcionamiento de una de nuestras unidades de negocio.

En concreto hablábamos de conocer nuestro saldo de afluencia comparándolo con los datos del año anterior y para ello decíamos que teníamos que poner el foco en la Fidelización y Captación así como en la medición de afluencias al establecimiento.

Profundicemos entonces en la Captación.

Captación

Para saber si tenemos un problema en la captación tendremos que revisar los siguientes aspectos:

§  Entorno socio-económico general: es evidente, y todos lo vamos a entender ahora, que no es lo mismo analizar un negocio actualmente que hace 5 años. Los momentos en cuanto a la bonanza económica cuentan.
§  Entorno socio-económico local: pero puede que aun siendo la coyuntura global excelente, a nivel local existan problemas y esto tendremos que tenerlo en cuenta también dentro de nuestro análisis. Un ejemplo puede ser un mayor nivel de paro en la zona, el cierre de una gran fábrica que sustenta el comercio de la zona, etc.
§  La calidad de ubicación de la tienda: no siempre tendremos el mejor local de la zona o no tendremos mejor local que nuestra competencia.
§  Revisión del plan de MKT local así como de otras acciones comerciales locales vs nuestra competencia:

o   Presupuesto invertido
o   Redenciones
o   ROI (retorno/ inversión)

Lo cual nos obliga realizar mediciones de las actividades que se hacen, porque hacer sin medir es, bajo mi punto de vista, tirar el dinero. Y ahí tenemos que darle duro a la cabeza para conseguir medir. Puede que en algunos casos sea difícil, pero si no mides, ¿cómo vas a saber si ha sido un éxito esa inversión? ¿Cómo sabremos si debemos repetirla o no?...

Lo que no se mide no existe.

Tenemos que tender hacia la optimización de las actividades de MKT basadas en resultados económicos.
En otras palabras, el objetivo, es medir las actividades de MKT con objetivo de rendimiento financiero y con el objetivo final de sobrevivir.

Por último tenemos que atender a dos asuntos más que afectan tanto a la Captación como a la Fidelización y son:

§  La cantidad/calidad de nuestra competencia: porque este dato es variable en el tiempo y casi siempre arroja como resultado, más presión competitiva.
§  Propuesta comercial percibida vs propuesta comercial de la competencia: y me estoy refiriendo a la sensibilidad de nuestros clientes hacia nuestra propuesta, a la percepción por su parte de que nuestra oferta comercial les interesa, les convence y les motiva a comprar.

En este último punto hay que tener mucho cuidado de no caer en la autocomplacencia y en el error de pensar por el cliente. Lo que nos debe quitar el sueño es la opinión del que compra (aquí también incluyo al cliente interno) y tenemos que poner los recursos necesarios para tener monitorizada de forma adecuada esta opinión.

En resumen, tenemos que medir mediante un cuentapersonas las afluencias a nuestros establecimientos y después auditar si tenemos un problema de Fidelización, Captación  o ambos según los pasos que hemos desarrollado más arriba.

(Fin de la segunda parte del post “ Esa tienda no vende… ¿qué hacemos?”)

Francisco Galán.





miércoles, 2 de noviembre de 2011

Esa tienda no vende… ¿qué hacemos? (Parte I)


En todas las empresas de retail siempre hay algunos puntos de venta que no terminan de arrancar. Sus números no son buenos y su rendimiento es bajo, arrastrando éste al rendimiento global de la compañía hacia una tendencia bajista.

Una de las principales labores de un manager de ventas es analizar sistemática y regularmente los ratios de gestión de las unidades de negocio que tiene a su cargo. Seguramente la diferencia entre un buen manager y uno no tan bueno es la capacidad para detectar de manera anticipada dónde se están produciendo rendimientos no adecuados e implantar las medidas oportunas que reconduzcan la situación.

Lo primero que tienen que existir son los indicadores de actuación o KPI’s, necesarios para detectar el mal funcionamiento de una de nuestras tiendas. Esta monitorización puede variar según el sector de actividad al que nos estemos refiriendo, pero de forma genérica deberían estar incluidos en los ratios de gestión y análisis los siguientes conceptos:

§  Clientes (cantidad y calidad)
§  Afluencia a nuestros establecimientos
§  Conversión (de afluencia en venta)
§  Unidades vendidas
§  Precios medios
§  Facturación


Por supuesto se podrían añadir muchos más y/o combinaciones de estos, pero esto tendría que estudiarse para cada caso concreto.

Así que lo primero que tendremos que hacer será tener un buen cuadro de mandos comercial que nos permita el análisis periódico de estas variables para la toma de decisiones.

En este punto la colaboración con las áreas de tecnología de la información (IT) y Marketing es capital y se tiene que establecer un briefing adecuado de las necesidades que el área comercial necesita, consensuando éste con el departamento de Marketing para que el área de IT pueda desarrollarlo.

Pues bien, pongamos el caso de una tienda que no está obteniendo buenos resultados. Pero para eso, primero tendremos que definir qué es “no obtener buenos resultados”.

Cuando de ventas se trata los análisis tienen dos caminos:

1.       ¿tenemos un problema de cantidad de venta?
2.       ¿tenemos un problema de calidad de venta?

¿Qué es lo primero que tendremos que hacer?

Lo primero que tendríamos que chequear sería si estamos recibiendo el mismo flujo de clientes por un lado, es decir la afluencia y nuestro saldo de clientes total, que se obtienen por las actividades de captación y fidelización.

Es evidente que si el saldo de clientes en el año actual es inferior al saldo de clientes del año anterior es que o estamos fidelizando menos o captando menos por lo que tendremos que revisar estas políticas cuidadosamente y sacar las conclusiones pertinentes para atajar la caída en saldo de clientes.

Así que por un lado analizaremos fidelización y por otro captación.

Fidelización

Vamos a ver qué tenemos que estudiar en el caso de la fidelización:

§  Si tenemos un programa de fidelización de clientes, tendremos que entrar a analizar los resultados que arroje nuestro programa y determinar en qué puntos podemos mejorarlo, por lo que habrá que preguntarse:

o   ¿tiene la suficiente difusión?
o   ¿es atractivo el programa para nuestros clientes?
o   ¿se está explicando de forma adecuada en el punto de venta?
o   ¿tenemos algún problema logístico en su implantación y desarrollo?

§  Programa de garantías y servicios: seguros de rotura, cambio de piezas, financiación, cambio o devolución del dinero:
o   ¿es atractivo el programa de garantías y servicios para nuestros clientes?
o   Respecto a nuestra competencia: ¿es una ventaja competitiva percibida por los clientes?
o   ¿fideliza clientes?

§  Trato y profesionalidad de nuestra fuerza de ventas:

o   Tendremos que tener un indicador que nos dé la respuesta a este punto que podrá ser mediante la herramienta Mistery Shopper
o   Encuestas de satisfacción
o   Cantidad y calidad de reclamaciones de clientes

§  Otros:
o   Descontentos con producto
o   Prefieren ofertas de la competencia (necesita un seguimiento a los presupuestos entregados)
o   Cambios de domicilio
o   Fallecimientos

En resumen y después de analizar los puntos reseñados tendremos que obtener unos datos que nos hablen de cómo es la salud de nuestra fidelización de clientes y actuar en consecuencia.

En muchos casos y para algunos de los puntos sugeridos es barato y recomendable preguntar a la red de ventas que es la que está en contacto directo con el cliente e interactúa con él. Desde la central se tendrá que indicar a la red sobre qué y cómo tienen que obtener la información necesaria.

(Fin de la primera parte del post “ Esa tienda no vende… ¿qué hacemos?”)

Francisco Galán


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