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sábado, 3 de noviembre de 2012

Sector óptico: ¿Cliente o paciente?

El sector óptico tiene problemas.

Esto, teniendo en cuenta la situación del país podría calificarse de "normal". Pocos son los sectores que en estos momentos tienen crecimientos en su facturación respecto a años anteriores y en ningún caso estamos hablando de caídas del 50%  que sí acontecen en otros sectores desde el año 2007, como pueden ser la construcción o la prensa escrita por ilustrar mi afirmación.

Expongamos algunos datos:
  • Desde el año 2007 hasta 2011 la facturación del sector ha caído un 16,64%.
  • Desde el año 2007 hasta 2011 la facturación media por óptica ha caído un 18,90%.
  • Desde el año 2008 hasta lo que llevamos de 2012 el número de ópticas, paradójicamente,  ha crecido un 5,44%, de 9.484 hasta casi las 10.000 (FEDAO)

Como consecuencia del descenso de facturación las empresas han realizado recortes en las principales partidas de la cuenta de explotación: masa salarial (traducida a ERE's en algunos casos y los que están por venir), coste de producto, marketing y alquileres.

Pero cuando me refiero a que el sector óptico tiene graves problemas, quiero decir que tiene problemas intrínsecos, problemas  internos no resueltos.

El principal es que no sabe si atiende a clientes o trata a pacientes y en esa dicotomía interna está.

La realidad es que buena parte del sector no está profesionalizado (principalmente ópticas independientes) y ha vivido sin la necesidad de profesionalizarse porque los márgenes comerciales así lo permitían. Ahora que se han instalado nuevos operadores, con políticas comerciales muy agresivas en precio, están quedando al descubierto las angustias de los que no se han actualizado.

Ese magnífico margen comercial es el que está permitiendo que, aún con las caídas en facturación citadas, se sigan abriendo puntos de venta año tras año, si bien es cierto que la caída va a ser inminente y mucho más dura.

En lo que se refiere a MKT y comunicación, pues más de lo mismo. Los que dirigen las principales instituciones hablan de salud visual y los que tienen la capacidad de salir en televisión (la mayoría de cadenas y grupos) hablan de precio. Y cuando dos tiran en dirección opuesta nada se mueve o se mueve en la dirección del que más fuerza tiene. ¿Y quién tiene más fuerza?...

¿Marcas a su precio, marcas con descuentos o diseños y calidades aceptables a precios muy bajos?¿Moda o diseños aseados que pueden satisfacer al grueso de la demanda?

Lo que se encuentra el ¿paciente o cliente? es que el mismo modelo de gafas lo puede encontrar hasta un 40% más barato o más caro, según se mire. Hecho que a mí, particularmente, me hace desconfiar como usuario.

Os dejo un enlace, que más de uno conoceréis, pero que ilustra perfectamente hacia donde se puede estar dirigiendo el sector óptico español:

http://www.longitudeonda.com/index.php/como-se-hundio-el-mercado-optico-japones/

Actualmente y en mi opinión, estos son los ejes a tener en cuenta para asegurar los resultados:
  1. Ubicación: con el número de ópticas que hay y el consumo en caída libre (Las ventas en el comercio minorista a precios constantes presentan una variación anual del -12,6% en septiembre, Fuente: INE) si no tienes una ubicación top es probable que tus visitas se resientan notablemente.
  2. Equipos comerciales: que les guste vender y mejorar la vida de los ¿clientes o pacientes? Y yo digo aquí que se puede ser un muy buen óptico y a la vez un muy buen vendedor porque realizar una refracción de calidad es un acto de venta en sí mismo y prescribir unos lentes de forma que cubran las necesidades del ¿cliente o paciente? lo hacen los ópticos de calidad elevada. Y digo también que ofrecer más soluciones es obligación del óptico, por ahondar más en mi argumento.
  3. Coherencia y congruencia: entre lo que dices y lo que haces. El ¿cliente o paciente? no quiere ni está dispuesto a tener sorpresas.
  4.  Precio Justo: no hay que tirar los precios ni pretender que unas gafas cuesten 1.000 €. Tienes que poder justificar con argumentos creíbles el precio que estás cobrando y si no puedes más vale que tengas el mejor precio.
  5. Una experiencia de compra: basada en un servicio excelente, unos equipos impecablemente formados que fundamentalmente ofrezcan confianza  (el consumidor paga más si siente confianza), un servicio postventa realmente diferenciador en cuanto a  cambios, sustituciones, reparaciones, etc. Pero realmente diferenciador si no, no sirve.
  6. Producto: dependiendo del  target al que te quieres dirigir o el posicionamiento que quieras adoptar, el producto puede tener importancia. En mi opinión, al no existir posicionamientos claros a ojos del ¿cliente o paciente?, el producto no diferencia en nada porque todas las ópticas se dirigen a todos los targets y el producto se ha igualado notablemente.
  7. Especializarse: y ser el mejor en esa especialización.

Termino diciendo que un buen acuerdo sería que todos los operadores del sector comenzaran cobrando por los servicios que prestan.

Sector óptico: ¿Cliente o paciente?

¿Cuál es tu opinión?

lunes, 28 de mayo de 2012

Si no crees en la formación, prueba con la ignorancia

¿Hasta qué punto el dinero invertido en formación es rentabilizado realmente en cada empresa? Por cada euro invertido ¿cuántos hay que obtener de beneficio?¿Cuál es el ROI mínimo adecuado? Porque... si no es para mejorar el beneficio ¿para que se forma en las empresas?

Dicho esto, ¿cuántas empresas miden el rendimiento de la inversión?

Si lo circunscribimos a retail ocurre que cuando visitas las tiendas te encuentras a menudo magníficos manuales entregados en magníficas acciones de formación cogiendo polvo en las estanterías de la trastienda. Detrás de ese manual o apuntes entregados hay dinero invertido: en salas, en medios audiovisuales, en tiempo...

Durante la formación el formado piensa en llegar a la tienda y aplicar sin más dilación todas las nuevas ideas que le están planteando...pero una vez allí todo se diluye, la rutina diaria se instala rápidamente y no se aplica nada de lo aprendido.

¿Por qué ocurre eso?

Enumeremos los posibles motivos:


  1. La formación no aterriza en asuntos tangibles en el día a día de la tienda
  2. Las empresas suelen quedarse en la explicación sin asegurar la asimilación
  3. Y si no se asegura la asimilación menos aún la transmisión al puesto de trabajo de lo aprendido.
  4. La formación no está planificada dentro un plan de carrera y mejora del rendimiento del empleado.
Por lo tanto, se tiene que prestar atención a que la formación se acerque y se traduzca a temas cercanos a los que ocurren a diario en las tiendas. Si hablas de gestión del tiempo, tienes que hacerlo desde la gestión del tiempo en una tienda. Una formación genérica será insuficiente.

Posteriormente se tienen que articular mecanismos que sirvan para comprobar el grado de asimilación del conocimiento que se ha transmitido en la formación. En esta parte, el manager tiene que ser la persona que compruebe este hecho. Si la formación versa sobre técnicas de venta, el manager tiene que comprobar que los conocimientos teóricos se han afianzado e interiorizado. Si el empleado no sabe en cuantas etapas se divide una venta dentro del mercado en el que trabaja para nada habrá servido el tiempo y dinero invertidos por mucho que en el manual entregado están más que especificadas.

Y finalmente si aún asimilando los conocimientos, éstos no son aplicados en el día a día, volveremos a tener un rendimiento desértico. Hay que medir los resultados antes de la formación y contrastar con los resultados después de la formación. Es más, si los resultados no mejoran hay que plantearse un plan de sucesión en el puesto de trabajo.

Porque... si no es para mejorar el beneficio ¿para que se forma en las empresas?

Para terminar, quiero añadir que la formación más efectiva, la que más rinde es la que el manager "imparte" hombro con hombro a cada miembro de su equipo en el terreno. 


Porque si una de las principales labores de un manager es la de controlar, la otra es formar y ambas son igual de importantes.

Francisco Galán.

sábado, 31 de marzo de 2012

La otra cara de la franquicia


Como en toda actividad empresarial, existen buenas y malas praxis así como buenos y malos profesionales.

Con las franquicias sucede lo mismo, las hay buenas y malas.

El modelo de franquicia como opción de negocio ha sido todo un boom en los últimos 20 años y en la época de “borrachera del crecimiento eterno” muchas personas han abrazado esta opción sin sopesar de forma profesional beneficio vs riesgos.

La moda indicaba que entrar a formar parte de una franquicia era sinónimo de enriquecimiento y se contemplaba como “la opción”.

Pero ¿cuál es la otra cara de la moneda en la franquicia?

La otra realidad es que, primando el crecimiento de la red por encima del beneficio por unidad de negocio, se ha admitido como franquiciado a todo hijo de vecino que tuviera la posibilidad inversora de serlo, sin aplicar criterios de selección tales como la profesionalidad en la gestión de un negocio o el profundo conocimiento de la actividad.

Consecuencia: Al no ser el franquiciado ideal, en muy poco tiempo comienzan los problemas, bien porque el franquiciado quiere hacer y tomar decisiones por su cuenta, bien porque el franquiciador tiene que emplear recursos no previstos para calmar el desencanto del franquiciado que no ve cubiertas sus expectativas.

Ante la necesidad de cuota de mercado se han abandonado criterios profesionales en favor de criterios basados en la voracidad y la codicia. Mucho, rápido y a cualquier precio.

Consecuencia: Se han pagado alquileres injustificables en lugares sospechosos con franquiciados problemáticos que han conducido finalmente a un juzgado o al cierre del negocio por falta de rentabilidad.

Si no se conseguían franquiciados al ritmo deseado se han ido modificando las condiciones, tendiendo a la relajación en el acceso, desarrollo y royalties, hasta hacerlas irreconocibles respecto a su primera versión.

Consecuencia: los primeros franquiciados que sí aceptaron esas condiciones se sienten discriminados, respecto a los que llegan más tarde. Desencanto y decepción.

Además, con el afán de crecer en puntos de venta, las nuevas franquicias comienzan a no mantener la imagen corporativa (se acepta cualquier tipo de suelo, tamaño de local, iluminación…) eso sí, el rótulo no es negociable. ¿En qué se parece ese negocio a las tiendas propias que tiene el franquiciador? La realidad es que el franquiciado consigue mejores precios en el mobiliario de los que el franquiciador le ofrece… ¿cómo es esto posible?

El franquiciado comienza a recibir producto del franquiciador cuyo precio misteriosamente va en escala a medida que pasan los meses. En este producto se basa el eje principal de comunicación en medios, así que a ver quién es el atrevido que no lo compra (si es que no te obligan de todas formas por contrato). Es cuando el franquiciado comienza a preguntarse quién, realmente, está haciendo negocio con la franquicia que tanto le ha costado abrir.

Al comienzo, el acompañamiento al franquiciado es total, sobre todo hasta la fecha de la firma. Después las visitas se tornan en control sobre el riesgo de impago cuando lo que el franquiciado demanda (y necesita) es una visita que le porte valor, principalmente en asesoramiento financiero y formación.

Por suerte, algunas marcas se han dado cuenta de esto y comienzan a prestar este tipo de servicios, eso sí con su correspondiente cobro y posterior factura… ¿pero una de las ventajas de la franquicia no era el asesoramiento continuado dentro del royalty pagado?

En este entorno algunos franquiciados comienzan a dejar de pagar y además se organizan por su cuenta contra el franquiciador.

Llega el momento de la convención anual de franquicias y en la sede central del franquiciador el objetivo principal  es “que no me toque subir a hablar” y el principal obstáculo es “a ver qué les contamos este año…”

Afortunadamente, no todo en el mundo de la franquicia es así y existen franquiciadores que:

ü  Tienen criterios de selección de franquiciados y prefieren realizar una expansión más lenta pero más coherente, pensando en una relación duradera entre ambas partes.
ü  Prefieren pocos franquiciados a los que se les permite abrir varias franquicias porque se han asegurado que son adecuados, serios y profesionales.
ü  Tienen un modelo pensado en el que ambas partes ganan.
ü  Ayudan a crecer al franquiciado a todos los niveles y en ese crecimiento cimentan su ganancia. El objetivo es que el franquiciado incremente sus ventas y su rentabilidad.
ü  Cobran un precio justo por los servicios y productos ofrecidos sin ser este el negocio principal y sí los royalties acordados basados en el incremento de rentabilidad.
ü  Prefieren el medio y largo plazo que el corto plazo.

Estos últimos, son lo que actualmente cuentan con más garantías para capear el temporal porque en su momento hicieron los deberes, establecieron criterios y se ajustaron a ellos, aunque a corto plazo sus expansiones no fueran tan espectaculares.

Francisco Galán.

miércoles, 7 de marzo de 2012

Cuando la falta de comunicación nos hace perder ventas


Los intangibles hacen perder muchos puntos de rentabilidad y la calidad de comunicación es uno de ellos.

Un manager en retail tiene que asegurar que la relación (comunicación) entre él y sus equipos y entre los propios miembros de cada equipo es la adecuada.

Se piensan sesudas estrategias para la obtención de mejores márgenes que no tienen posibilidad alguna de ser ejecutadas como se han estimado por algo tan importante como es la falta de comunicación.

Si el responsable de la tienda no tiene buena relación con su equipo o existen clanes enfrentados dentro de una misma tienda cualquier inversión que la compañía realice será dinero tirado a la basura.

Que los miembros de una tienda trabajen codo con codo durante ocho horas o más cada día no significa que tengan comunicación. Que intercambien comentarios e instrucciones con esa frecuencia no representa que se estén entendiendo ni que los comentarios e instrucciones tengan el resultado deseado… y así se escapan muchos puntos de margen.

He visto directores/responsables/gerentes de tienda que para corregir una situación concreta y muy específica (como puede ser dejar producto para etiquetar en un determinado lugar) han malgastado su tiempo en ir vendedor por vendedor demandando el cumplimiento de lo acordado y hacerlo además cuando los vendedores se encuentran inmersos en su labor diaria. 

Los “Reinos de Taifas”, que se producen con el paso del tiempo por dejadez de funciones del manager, tienen entre otras repercusiones que distintos vendedores o departamentos terminen hablando idiomas distintos y cuando digo que “hablan idiomas distintos” lo digo en su sentido más literal. Ambas partes son incapaces de comprender lo que la otra les intenta explicar porque los códigos que emplean desde hace mucho tiempo son distintos. Llevan tanto tiempo inmersos en sus particulares burbujas que han terminado por creerse su propia realidad, claro que esto no se produce en un día ni en dos sino por el mantenimiento de esta distorsión en la cual el retail manager ha sido un espectador excepcional… en el mejor de los casos.

Situaciones laborales no resueltas por falta de comunicación provocan el “despido interior”, aquel en el que el empleado queda lobotomizado y  pasa al estado de “funcionario quemado” que se define por un estado de conformismo, forzado principalmente por el miedo e incertidumbre que existe a la hora de plantearse buscar un nuevo proyecto profesional. ¿Cuánto se ha incrementado este miedo desde que el paro está por encima del 20%?

En retail, existen a veces perfiles poco cualificados que consiguen un excelente nivel de rendimiento, cuyos paradigmas y creencias les hacen pensar que tienen que conformarse con lo que hay durante el resto de sus días, porque han tenido la mala suerte de no tener un orientador que les inculcara (en numerosas ocasiones por una comunicación deficiente) el ánimo y la importancia de formarse continuamente.

Aportaciones e ideas que los equipos hacen, al principio de manera entusiasta y frecuente, que terminan siendo un “predicar en el desierto” (falta de escucha) provocan especies de vendedores impermeables a cualquier solicitud de proactividad, desmotivados y sin interés por comunicarse. Tal y como ya he dicho acceden al estado de “espero la nómina a final de mes y no me complico la vida”. Si por la mala comunicación existente el vendedor tiene que realizar una tarea que no le corresponde y se encuentra en situación de despido interior, la lleva a cabo sin plantearse que la ejecución de esa tarea provoca no hacer otra actividad en la mayoría de los casos mucho más rentable para la compañía.

Tan importante es en la comunicación del retail manager el qué como el dónde y el cómo

Desafortunadamente a los dos últimos aspectos mencionados no se les suele dar la misma importancia y se acaban comunicando mensajes importantes en lugares inapropiados y formas inadecuadas.

La falta de gestión del tiempo conduce a la falta de planificación y ésta a su vez a la falta de comunicación (no tengo tiempo para comunicarme con mi equipo). La falta de comunicación es directamente proporcional al rendimiento del negocio.

Si gestionas un equipo en una tienda o un grupo de tiendas, cuestiónate primero cómo es la calidad de comunicación (¿relación?) que tienes con tus equipos y también cómo es la comunicación entre ellos.

Las empresas se obstinan en mejorar el tejado antes que los cimientos y se plantean acciones para mejorar el margen sin antes preguntarse si las acciones tienen la oportunidad de ser entendidas por los que las reciben y si el ambiente reinante es el adecuado.

La comunicación efectiva entre los miembros de un equipo comercial que tenga objetivos comunes es la base para su consecución y para el desarrollo de acciones de mayor envergadura.

Si quieres mejorar tu margen plantéate qué tienes que asegurar primero ¿la estrategia comercial o el nivel de comunicación de tus equipos?...parece obvio ¿verdad?...

Francisco Galán.


  

domingo, 19 de febrero de 2012

¿Debe mi empresa estar en redes sociales? La importancia del Community Management.


¿Tiene mi empresa que estar en redes sociales? ¿Qué es un community manager? ¿Qué importancia puede tener actualmente incorporar un community manager a mi empresa? ¿Qué rentabilidad obtendría? ¿Existe una necesidad real? ¿Quién puede ser community manager ?¿Cómo se organiza el trabajo de un community manager? ...

Estas son algunas de las preguntas que llevo haciéndome desde hace algún tiempo en relación a la posición de community manager y el community management. Intentaré dar respuesta a las cuestiones que he planteado con el objetivo de que la información pueda ser de utilidad a todo aquel que lea el post.

¿Qué es un community manager (CM)?

Para responder a esta pregunta primero tenemos que saber porqué aparece esta posición en las empresas.

El puesto de CM existe desde hace muy pocos años y su aparición está directamente relacionada con la aparición de las redes sociales (RS) y el crecimiento del social media, es decir va tomando forma con el crecimiento de Facebook, Twitter, LinkedIn, Tuenti…por poner como ejemplo las RS más conocidas.

Una vez que se produce el desarrollo de las redes sociales (últimos 5 años) aparece la necesidad de interacción por parte de las empresas con todos las personas (¿posibles clientes?) que hacen uso de ellas. A su vez todo lo que “ocurre” en las RS comienza a tener dimensión social. En las redes se comparten, comentan y ven cosas que, a una velocidad instantánea, son manejadas y conocidas por la inmensa mayoría de la sociedad. Además, y lo que es más importante,  en numerosas ocasiones y por el efecto viral se produce un efecto de amplificación que eleva la importancia de todo lo que sucede en dichas redes.

Como consecuencia de lo expuesto anteriormente, aparece la necesidad de posicionar la empresa dentro de las redes sociales de tal manera que cualquier usuario de RS pueda encontrar a su empresa preferida y a su vez la empresa pueda interactuar con un posible cliente.

Alguien tiene que realizar esta función y este trabajo es el que desarrolla el CM.

Por lo tanto un CM es aquella persona dentro de una empresa que se encarga de la relación con los posibles clientes (fans, seguidores…) a todos los niveles en una RS y de la promoción de los contenidos de la compañía en redes sociales con un objetivo latente de incremento de ventas pero no como objetivo único y principal:

·         Comunica y cuida el posicionamiento.
·         Habla con los usuarios:
o   Responde a sus dudas
o   Atiende sus reclamaciones
o   Atiende sus recomendaciones y demandas
o   Les comunica novedades
o   Etc.
·         Gestiona el plan de MKT on-line:
o   Gestiona contenidos (el CM puede generar contenidos, pero su función principal es la de la gestión de los contenidos. Más adelante veremos quién elabora los contenidos).
o   Monitoriza la actividad de la empresa y usuarios en las RS.
o   Extrae las conclusiones previstas en el plan de MKT.

¿Quién puede ser CM?

Muchas empresas hacen un “refrito” con perfiles internos que se encargan de medios o RRPP lo cual no deja de ser un error.
Una buena opción sería un periodista, con experiencia en prensa on-line que además tenga formación en MKT, estadística y un postgrado en redes sociales. Que sea empático, honesto…son requisitos para la gestión de una comunidad.

Tendrá que ser una persona con capacidades para aprender de forma constante e ininterrumpida sobre el uso de nuevas tecnologías, nuevas herramientas o conceptos indispensables para la obtención de resultados satisfactorios.

Debería hacer de la construcción de la imagen de marca una forma de vida, ofreciendo y vendiendo “ilusiones” sabiendo hablar el “lenguaje social”.

¿Qué tipo de servicios tiene que proporcionarme una empresa que contrate para el community management? ¿Cómo organizar el community management en mi empresa?

No todas las actividades comerciales son susceptibles de tener presencia en redes sociales, así que lo primero que tienes que tener claro es si la actividad que desarrolla tu empresa lo es.

Puedes contratar los servicios de una empresa que se dedique a dar servicios específicos de social media y ellos te ayudarán a discernir e incluso pueden proporcionarte el community management.

A continuación expongo una serie de ideas para la correcta gestión de la actividad en RS:

Primero:
Los gestores de la compañía tienen que conocer y entender lo que son las redes sociales. Si el equipo de dirección no entiende ni maneja las RS difícilmente la actividad se puede llevar a buen puerto.

Mucho me temo que con más frecuencia de la deseada los principales ejecutivos de las empresas no saben de RS y suele estar directamente relacionado con la edad de los mismos. Por el contrario, es raro que un adolescente de 15 años no sepa lo que es Facebook y el alcance que tiene.

Recomiendo abrir un perfil personal en las principales RS como camino directo y más corto a la hora de mejorar el conocimiento en RS.

Si prefieres contratar los servicios de una empresa, asegúrate de que te harán una presentación sobre social media para que todo tu equipo pueda mejorar sus conocimientos y que además te ayude a saber si tu empresa tiene o no que estar en RS.

Por cierto, asegúrate que lo hacen en un lenguaje que todos podáis entender.

Una vez que los implicados tienen una base suficiente para entender de lo que se está hablando se puede desarrollar el siguiente paso.

Segundo:
La empresa tiene que saber porqué quiere/tiene que estar en RS y cuáles son sus objetivos cualitativos y cuantitativos para estar en ellas (es difícil hacer hipótesis cuantitativa hasta que el desarrollo de la red no te proporcione histórico).

Es decir, tienen que tener una estrategia on-line definida y enlazada con los objetivos generales de la compañía.

Esta estrategia tiene que estar plasmada en un documento por escrito con los requerimientos y necesidades de la empresa.

Hablaríamos de:

Estrategia- Objetivos- mecánica de trabajo-comunicación-mediciones-branding-diferenciación- contenidos-competencia-plan de MKT off- conclusiones.

Si es el lanzamiento en una red hay que elaborar una estrategia entre 6meses/12 meses (con revisión cada 3 meses): ¿Dónde? ¿Qué? ¿Cómo? ¿Cuándo?...

Tercero:
El contenido es FUNDAMENTAL.

El contenido es proporcionado por la empresa y es el CM el que tiene que gestionarlo. El interés del contenido determinará el interés por tu marca.

Trabajo que habrá que realizar:

§  Diseño de las normas de la comunidad (quién puede entrar, comportamientos necesarios, cómo se accede a contenidos…etc.)
§  Diseño de la página (pestañas de accesos, menús…)
§  Diseño de la imagen de perfil
§  Textos que se van a incluir en cada una de las redes
§  Crear blog con noticias de la empresa.
§  Concursos: diseño, normas…premios…
§  Quién tiene que estar disponible en caso de crisis en la red (¿Quién atiende la red un domingo?)…
El CM tiene que hacerlo atractivo y dirigir el tráfico a la web de la empresa

Cuarto:
Existirá un documento de seguimiento.

Diario/mensual/Anual
¿Qué mediremos?
§  Seguidores
§  “me gusta”
§  Nuevos
Propios y de competencia (fundamental definir nuestra competencia y hacer un seguimiento de sus ratios). Existen herramientas dentro de la propias RS para obtener estos resultados, adjunto dejo un enlace:


Además seguiremos:
§  Sugerencias y recomendaciones
§  Listados de preguntas frecuentes con sus respuestas
§ Cuadro de resolución de conflictos (posibles contestaciones tipo)
§  Alertas de noticias (¿cómo se busca a la empresa, qué palabras se utilizan?)
§  Informes de SM
§  Acciones especiales: por ejemplo un concurso, viaje, sorteo, trucos…

Los informes se confeccionarán en Excel con los datos anteriores y la siguiente estructura:
                Ejemplo 1:
§  En el eje de abscisas (colocamos las acciones: concurso, viaje, sorteos…)
§  En el eje de ordenadas (colocamos los meses)
    Ejemplo 2:
§  En el eje de abscisas (colocamos las redes: LinkedIn, facebook..)
§  En el eje de ordenadas (colocamos los meses y los principales ratios)
   Ejemplo 3: Gráficos de evolución
§  Fans, seguidores…
§  Actividad de la web (principal objetivo del CM)
§  Por pestañas: mismos gráficos pero red a red: LinkedIn, Twitter,  Facebook.

¿Por qué es importante medir y hacerlo a diario?

Porque si hemos hecho una acción on/off,  podremos observar si se produce una variación importante de los ratios expuestos anteriormente respecto a días anteriores (recomendable medir a la misma hora).

Finalmente, el documento de seguimiento tendrá unas conclusiones cualitativas del CM para el comité de dirección o cliente (si el CM es externo).

Quinto:
Documentación de formación.

Deben existir manuales de funcionamiento de Facebook, Twitter, LinkedIn… (Como recomendación, que los redacte el CM porque este es el mejor sistema de aprendizaje de una red).

Últimas consideraciones:

1)      Si contratas una agencia para que te dé el servicio de CM, asegura un número de horas de atención a tu cuenta (vendrán determinadas por el peso de tu empresa en el negocio global de la agencia).
2)      Procura que alguien de tu empresa acuda a todas las formaciones posibles sobre este tema: esta actividad está en pleno desarrollo y muchas de las acciones que se realizan se hacen por el método prueba-error porque nadie puede anticipar qué resultados se obtendrán.
3)      Las acciones que desarrolles: sencillas, por favor.
4)      Las acciones se obtienen por sentido común: pregunta a un familiar qué le gustaría encontrar en la web de la empresa, o en la red social… ¿Concurso? ¿Consejos? ¿De qué tipo?...
5)      Pregúntate quién te está viendo desde el otro lado… ¿Qué le gustaría?... No es necesario tener un mega-presupuesto.
6)      Eso sí…buen diseño, buenas fotos…¡buena imagen!
7)      El éxito del CM está en que sepa mover y promocionar los contenidos de la empresa…

Por último… ¿Tiene que estar mi empresa en redes sociales para vender?

Os dejo este enlace que puede dar respuesta a esta cuestión y con el que estoy de acuerdo:


Francisco Galán.