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miércoles, 11 de enero de 2012

Formación: ¿gasto o inversión?


Quiero reflexionar en este post sobre una de las paradojas que existe en el mundo de la empresa. Me estoy refiriendo a la diferencia que existe entre lo que se dice y lo que se hace.

En las empresas se dice que la formación es un eje estratégico pero a las primeras  de cambio, en cuanto vienen mal dadas,  se recorta un 40% del presupuesto* en este concepto. Pasa de ser un eje estratégico a un gasto superfluo. Esto es lo que ha pasado en muchas empresas desde que comenzó el descenso del consumo debido a la coyuntura existente.

 ¿Alguien conoce alguna empresa que de cara a 2012 haya doblado el presupuesto en formación como modelo competitivo?

¿Por qué ocurre esto?

En mi opinión, porque el equipo de dirección no ve correlación entre la formación y los resultados.

Los motivos suelen ser estos:

- realmente la formación no incide en los resultados: habría que profundizar en cómo se diseña, desarrolla y gestiona la formación. Qué puntos de partida tiene, quién decide los programas, con qué objetivos, cómo se adquieren compromisos con las consultorías (¿los adquiere la compañía o el responsable de la formación?), cómo se comunica la actividad formadora a los equipos, etc.

- el equipo de dirección gestiona desde una atalaya: lejos de la realidad, lejos de lo que ocurre donde ocurren las cosas: en el punto de venta. En este caso, cuando llega la presión, es fácil para los que deciden, eliminar algo a lo que no son permeables. Es una cifra que se puede modificar a golpe de teclado.

- la formación es incompatible con el cortoplacismo reinante: necesita tiempo. Tiempo que muchas empresas paradójicamente ahora, no tienen.

¿Puede ser la formación una ventaja competitiva de la compañía?

Creo que ninguna inversión rinde más beneficios para una compañía que la inversión en formación.

¿Mejorarían los resultados de una empresa si todos sus empleados mejoraran su capacitación  un 15% (si es que se pudiera medir en porcentajes)?

Las empresas que por su tamaño se lo pudieran permitir, deberían tener una “escuela de negocios” como parte integrante de su estructura.

Si nos ceñimos a retail, la figura del responsable de tienda es capital. Esta posición es responsable de gestionar una unidad de negocio, un equipo de personas, gestionar adecuadamente un stock, una cuenta de explotación…Por eso los procesos de selección son críticos. Hay que buscar el perfil adecuado y no uno baratito. El problema es que muchas veces no existe o es realmente difícil encontrarlo.

La profesión de vendedor, como ya hemos dicho en otras ocasiones, no está valorada en su justa medida y no existe una carrera en la que se estudie para la gestión de un punto de venta (que puede llegar a facturar millones de euros!!!). Las generaciones que vienen, no ven en el comercio un activo para desarrollar el estilo de vida que les gusta, por lo que se tienen que articular nuevas formas para atraer a los jóvenes, siendo este un problema de gestión de negocio de primer nivel.

Enseñar a ser un buen director de tienda, por ejemplo, puede ser reclamo para  captar talento y es ahí donde una formación de calidad (¿escuela de negocios interna?) que fomente la formación continua, específica y orientada a resultados, puede ser la ventaja competitiva definitiva de cara a 2012. Si las empresas tienen que crear vendedores desde cero, ¿por qué no hacerlo de la mejor forma posible?

En estos momentos, es decisivo tener equipos excepcionalmente formados.

Focalizándonos en el ámbito comercial, ¿qué objetivos tendría nuestra "escuela de negocios interna" y para qué serviría?

1.       Entrenar comerciales de acuerdo al estilo corporativo de la compañía
2.       Ofrecer una imagen profesional
3.       Desarrollo y motivación de nuestros equipos
4.       Formación en:
a.       Aspectos técnicos
b.      Habilidades comunicativas
c.       Gestión del estrés
d.      Sociabilidad
e.      Orientación a resultados
f.        Asertividad
g.       Venta consultiva (centrada en el cliente)

5.       Homogenizar el estilo comercial (hacia un estilo propio) El mismo en tiendas propias y en franquicias!!!
6.       Homogeneizar el resultado. Las hamburguesas de McDonalds saben igual en Vancouver que en Madrid
7.       Extender las mejores prácticas
8.       Identificar conocimientos y habilidades asociados a las funciones y puestos
9.       Optimizar el desempeño de los profesionales para ofrecer a los clientes una experiencia de compra única, que además es más difícil de copiar por parte de nuestra competencia, que genere captación y fidelización.

Por otro lado hay que validar el aprendizaje. Toda formación busca un cambio en el comportamiento por lo tanto hay que validar ese cambio.

Las distintas acciones de formación tienen que emanar de los objetivos de la compañía y tienen que ir encaminadas a cubrir carencias en el desempeño que afecten a los resultados.

Los responsables de formación se tienen que convertir en expertos consultores internos que conozcan en profundidad el negocio en el que opera la empresa (que pasen periodos de tiempo en las tiendas) poniendo esta experiencia al servicio de la empresa.

La primera norma para incrementar ventas es no desaprovechar oportunidades y un equipo formado puede trasformar una oportunidad en una venta y ¿por qué no?, en una venta cruzada.

En mi opinión, la formación es claramente una inversión…siempre que se gestione correctamente y se tenga paciencia para esperar resultados lo cual es incompatible con el cortoplacismo dominante.

Francisco Galán.

*Expansión.com (17/01/2011) “De la formación al entrenamiento”


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